Принципы финансового анализа и планирования в IT- и других бизнесах профессиональных услуг

О методологических подходах к управлению финансами в IT- бизнесе, консалтинговом, аудиторском, юридическом и других бизнесах сферы профессиональных услуг

Данная статья задумывалась как пояснение методологических подходов к нашему шаблону финансовой модели IT/Проф, а также с целью изложить подходы, которые мы используем в своей практике. Статья может  быть интересна собственникам, директорам, финансовым руководителям и специалистам, а также бухгалтерам.

Статья

В статье мы рассмотрим базовые подходы к финансовому анализу и планированию в IT- и других бизнесах по оказанию профессиональных услуг (консалтинговом, аудиторском, юридическом и других видах бизнеса), а также некоторых подобных (например, для телекоммуникаций) в разрезе нескольких бизнес-моделей получения дохода: 

  • Услуги аутсорсинга – выполнение проектов с четким конечным результатом по заказу клиента (как правило по фиксированной цене, в редких случаях – с плавающим бюджетом)
  • Услуги выделенных команд – услуги предоставления персонала заказчику, при котором клиент оплачивает фиксированное периодическое вознаграждение за предоставленный персонал
  • Услуги по подписке – продажа лицензий на ПО, предоставление обновлений на ПО и технической поддержки ПО, с ограниченным сроком действия (на определенный период)
  • Продажа пожизненных лицензий – единоразовая оплата за приобретение, скачивание или установку ПО, с правом использования без ограничения сроками. 

 

Основа и валюта управленческого учета, финансового анализа и планирования 

Независимо от того, что компания может вести бухгалтерский учет и подавать налоговые декларации по законодательству отдельной страны, для целей управленческого учета, анализа и планирования мы руководствуемся Международными Стандартами Бухгалтерского Учета и Финансовой Отчетности (далее – МСФО), как наиболее профессиональной и международно-признанной концептуальной основой учета и отчетности. Там, где это будет целесообразно, мы отметим некоторые отличия национальных стандартов. 

Одним из первых вопросов управленческого учета, анализа и планирования, который надо решить, является выбор основной валюты. Особенно это касается IT-компаний, о чем мы уже писали в нашей отдельной статье. Основной валютой управленческого учета должна быть та, которая преобладает в общем обороте продаж, затрат на ведение бизнеса, денежных потоков по обслуживанию кредитов, выплаты дивидендов и в остатках денежных средств. 

Для IT-компаний, у которых преобладают иностранные заказчики, чаще всего это будет одна из иностранных валют. Соответственно все результаты будут анализироваться, планироваться и прогнозироваться в иностранной валюте, несмотря на то, что локальную финансовую отчетность компания может подавать в национальной валюте. 

 

«Метод начисления» в управленческом учете 

Момент признания дохода

Аутсорсинг. Выделенные команды

Наиболее распространенная практика ведения бухгалтерского учета в малых и средних компаниях – отражение дохода в бухгалтерском учете по мере подписания актов выполненных работ и выставления счетов за уже оказанные услуги. Несмотря на то, что данная практика устоялась уже давно, данный подход очень часто является ошибочным. Как в бухгалтерском, так и в управленческом учете, доход следует признавать в том периоде, в котором фактически осуществлялось оказание услуг. 

В частности, и МСФО, и стандарты бухгалтерского учета Украины (как пример) почти одинаково определяют следующие правила ведения учета (П(С)БУ 15): 

10. Доход, связанный с предоставлением услуг, признается исходя из степени завершенности операции по предоставлению услуг на дату баланса, если может быть достоверно оценен результат этой операции.

Результат сделки может быть достоверно оценен при наличии всех нижеприведенных условий:

  • возможности достоверной оценки дохода;
  • вероятности поступления экономических выгод от предоставления услуг;
  • возможности достоверной оценки степени завершенности предоставления услуг на дату баланса;
  • возможности достоверной оценки затрат, осуществленных для предоставления услуг и необходимых для их завершения.

11. Оценка степени завершенности операции по предоставлению услуг производится: 

  • изучением проделанной работы;
  • определением удельного веса объема услуг, предоставляемых на определенную дату, в общем объеме предоставляемых услуг;
  • определением удельного веса затрат, понесенных предприятием в связи с предоставлением услуг, в общей ожидаемой сумме таких расходов. Сумма расходов, осуществленных на определенную дату, включает только те расходы, которые отражают объем предоставляемых услуг на эту же дату.

Большинство бухгалтеров предпочитает ссылаться на отсутствие условий для признания дохода в бухгалтерском учете, приводя следующие аргументы: 

  • «невозможно достоверно оценить сумму дохода» – ошибочно, так как если определена сумма гонорара по договору с клиентом или существуют правила, как она определяется — сумма дохода может быть определена!
  • «нет вероятности поступления экономических выгод, пока клиент не подписал акт оказанных услуг» — ошибочно, так как следует исходить от обратного: как часто вы оказываете услуги некачественно и клиенты отказываются вам платить? — если таких случаев нет, значит, вероятность поступления экономических выгод высокая
  • «невозможно определить степень завершенности предоставления услуг на дату баланса» — ошибочно, так как если у вас есть бюджет времени и других ресурсов на выполнение работы, значит у вас есть возможность оценить степень готовности результата услуг – оценка исходя из имеющихся данных будет достаточно достоверной, 100% точность не требуется.
  • «невозможно достоверно оценить затраты на оказание услуг» — также ошибочно, так как, если вы платите сотрудникам зарплату, — какие-то затраты точно можно определить, тем более есть и дополнительное требование стандартов: «13. Если доход (выручка) от предоставления услуг не может быть достоверно определен, то он отображается в бухгалтерском учета в размере определенных расходов, подлежащих возмещению.»

Безусловно, могут быть исключения, когда эти принципы действительно не могут быть применены. Однако, это не характерно для сферы профессиональных услуг. 

Как фактически применяется данный подход к учету? Давайте рассмотрим пример: 

У компании контракт с клиентом на 100 000 у.е. Бюджет времени на выполнение проекта составляет 4 000 часов, стоимость часа 25 у.е. По состоянию на 30.06.2022 компания потратила на проект 1 000 часов. Значит, оценочная сумма уже заработанного на 30.06.2022 дохода – 1 000/4 000*25=25 000 у.е. В июле проект был закончен и результат принят клиентом. Значит, заработанный доход за июль составляет 75 000 у.е. Счет клиенту был выставлен уже в августе на сумму 100 000 у.е., оплачен в сентябре. Остатки на счетах в управленческом учете компании будут выглядеть следующим образом: 

СЧЕТ

ИЮНЬ

ИЮЛЬ

АВГУСТ

Дебиторская задолженность – невыставленные счета

25 000

100 000

Дебиторская задолженность – выставленные счета

100 000

Доход – за месяц

25 000

75 000

Доход – нарастающим итогом за период

25 000

100 000

100 000

Проектное время, часов

1 000

3 000

Средняя стоимость часа

25

25

Таким образом, данный подход требует более раннего признания доходов в учете с отражением «промежуточного» дохода и невыставленных счетов. После финального биллинга клиента промежуточные счета и доходы должны сторнироваться. Если ваш бухгалтер этого не делает, то необходимо делать корректировки в управленческом учете для дальнейшего финансового анализа самостоятельно. 

Только такой подход позволит сопоставлять объемы фактически выполненной работы (потраченное рабочее время) и доходы компании, и проводить анализ и финансовое прогнозирование. 

Подписка

С данным видом доходов наиболее распространенной ошибкой может быть признание дохода по факту получения денег за подписку, без учета длительности периода, на который осуществлена такая подписка. 

Аналогично, в данном случае стандарты учета говорят следующее  (П(С)БУ 15): 

12. Если услуги заключаются в выполнении неопределенного количества действий (операций) за определенный период времени, то доход определяется путем равномерного его начисления за этот период (кроме случаев, когда другой метод лучше определяет степень завершенности предоставления услуг).

Таким образом, доход по подписке необходимо растянуть во времени на период ее действия, а полученные наперед деньги, в той части, которая еще не была отображена как доход, обычно учитываются на балансе как «Доходы будущих периодов» аналогично авансам, полученным от клиентов.  Единственным исключением может быть отказ клиента от получения услуги без возвращения ему части оплаты за услугу – если услуги более не предоставляются, то все ранее полученные оплаты могут быть признаны доходами в момент отмены контракта. Например: 

Вы продаете программное обеспечение за 1 500 у.е. с обновлениями и технической поддержкой на 1 год. Клиентам с имеющейся лицензией вы предоставляете обновления и техническую поддержку на условиях годовой подписки за 1 200 у.е. Таким образом, 1 200 у.е. – это стоимость обновлений и поддержки, а 300 у.е. – стоимость пожизненной лицензии. 16 июля 2022 ваш первый клиент заплатил вам 1 500 у.е.  Остатки на счетах в управленческом учете компании в первые 3 месяца будут выглядеть следующим образом (без счета денег):

СЧЕТ

ИЮЛЬ

АВГУСТ

СЕНТЯБРЬ

Доходы будущих периодов 

1 150

1 050

950

Доход за месяц – подписка

50

100

100

Доход за месяц – пожизненные лицензии 

300

Новых загрузок

1

Количество пользователей подписки

0,5 (1 за полмесяца)

1

1

Средняя стоимость услуг по подписке

100

100

100

Только такой подход позволит сопоставлять количество подписчиков и текущий (или будущий) доход компании на месяц, а также проводить анализ и финансовое прогнозирование. Однако, при нём ваша CRM- или биллинговая система должна позволять получать отчеты о текущей базе пользователей в разрезе тарифов и сроков до завершения подписки, чтобы можно было определить и «отложить» в учете еще не заработанные доходы на будущие периоды. Если ваш бухгалтер так не делает – необходимо делать корректировки в управленческом учете для дальнейшего финансового анализа самостоятельно. 

Для Украины: мы ведем учет дебиторской задолженности по невыставленным счетам на дополнительных счетах 363/364. В связи с тем, что в нашей модели управленческого учета не бывает ситуации, когда мы имеет остаток незавершенного производства, мы не используем счет 231 «Незавершенное производство» для учета затрат основной деятельности. Вместо него мы отражаем все затраты по счету 91 «Общепроизводственные затраты» с закрытием его ежемесячно на счет 901 (если в 1С). 

 

Момент признания затрат

Аналогичные методы признания в бухгалтерском учете должны применяться и для затрат. Если у вас есть подрядчик на проекте, и он уже выполнил свои работы частично, вам необходимо компенсировать ему часть стоимость даже в случае расторжения контракта (по вашей вине), и такое обязательство и затраты требуют признания в учете по мере возникновения (пример из П(С)БУ 16): 

5. Расходы отражаются в бухгалтерском учете одновременно с уменьшением активов или увеличением обязательств.

В таком случае, вам необходимо ежемесячно признавать затраты по уже завершенной части работ подрядчиков на некоторую оценочную сумму, для чего необходимо организовать надлежащий учет таких работ. 

Аналогичным образом вам необходимо выявлять, мониторить и начислять и все другие затраты, которые возникают, но по каким-то причинам не начисляются в учете. К числу наиболее часто встречающихся операций, по которым бухгалтерами часто не проводятся начисления, относятся: 

  • обязательства по уже полученным (в т.ч. частично) различным услугам, по которым бухгалтерские документы еще не поступили в бухгалтерию (см. разъяснение Минфина Украины, что это возможно)
  • обязательства по оплате отпусков персоналу в будущем (для управленческого учета необходимо отражать ежемесячно)
  • обязательства по оплате периодических бонусов и премий персоналу (для управленческого учета необходимо отражать ежемесячно)
  • часто также ежемесячно предварительно (частично) начисляются разовые существенные затраты, как например, затраты на внешний аудит, на новогодний корпоратив (как льгота для сотрудников = аналогично премиям) 

Наконец, если вы платите за подписку, годовые и другие ограниченные лицензии  поставщикам, то стоимость подписки должна относится на затраты равномерно на протяжении срока их действия, а суммы, не отнесенные на затраты, признаются в балансе как «Затраты будущих периодов»

Резюмируя в двух словах: метод начисления — это практический прием, который позволяет осуществлять анализ и прогнозирование доходов и затрат с их привязкой к уровню задействованных в операциях ресурсов  независимо от движения денежных средств. Данный метод позволяет сопоставить доходы и связанные с ними затраты по времени, в связи с чем становится возможным анализировать эффективность деятельности компании. 

 

Управление эффективностью 

«Управление эффективностью» — не совсем точный перевод от англ. «Performance Management» = «Система управления достижением результатов»

При настройке управленческого учета как описано выше, управление эффективностью будет легко осуществлять на основе стандартных и почти единых для всех видов бизнеса метрик: 

  • количество проектных часов * ставки за 1 час 
  • количество активных пользователей (MAU = «Monthly Active Users») * средний доход на 1 пользователя (ARPU = «Average Revenue Per User»)

 

«DAU» = «Daily Active Users» – метрика, которая более применима для «плавающих» месячных доходов, зависящих не только от количества пользователей, но и от количества посещений каждого пользователя за месяц. Например, для доходов от показа рекламы в соцсети.

Cоответственно, связанные с этими показателями сравнительные показатели и показатели рентабельности: 

  • стоимости 1 часа работы персонала
  • операционные затраты на 1 пользователя
  • прибыль (валовой доход, маржинальный доход или чистая прибыль) на 1 час / 1 сотрудника / 1 пользователя / 1 скачивание

Эти показатели могут использоваться на разных уровнях детализации дохода: 

  • по направлениям бизнеса 
  • по географии оказания услуг (услуги внутри страны, на экспорт и т.д.)
  • по отдельным направлениям услуг (например, для аудиторской фирмы: аудит, налоговый консалтинг, финансовый консалтинг, юридический консалтинг и т.д.)
  • по отдельным продуктам или видам услуг 
  • отдельным проектам 

Как вы уже поняли, поддержка необходимого уровня детализации управленческой аналитики, равно как и точность финансовых данных управленческого учета, очень сильно зависят от наличия у компании соответствующих технических средств учета и мониторинга производительности: 

  • табелей / систем учета рабочего времени по проектам / характеру операционной деятельности 
  • данных «незавершенного производства» — баланса времени по конкретному проекту, который еще не был оплачен клиентом (не выставлен счет)
  • наличия систем CRM или клиентского биллинга 

Финансисту в таком бизнесе в первую очередь необходимо получить доступ или организовать учет таких данных на регулярной основе. 

 

Учет дополнительных затрат, связанных с осуществлением проектов

 

Аутсорсинг

Компания может нести дополнительные затраты на осуществление проектов, например: 

  • гонорары подрядчикам, которые выполняют существенную часть проекта целиком (но не ФОПов-разработчиков)
  • командировочные и такси в связи с поездками к клиенту
  • некоторые административные затраты (почтовые, курьерские и прочие услуги, выполнение поручений клиента и др.)

При этом в соответствии с контрактами с клиентами подобные затраты могут компенсироваться различными способами: 

  1. затраты бюджетируются и включаются в фиксированную сумму гонорара 
  2. гонорар является плавающим и увеличивается на фактическую сумму дополнительных затрат 
  3. иногда (реже) — гонорар является фиксированным, но формируется как сумма по почасовым ставкам + % надбавка на покрытие «административных» затрат 

В случае, если затраты компенсируются клиентом дополнительно к основной сумме гонорара, они включаются в счет клиенту и оплачиваются вместе с основной суммой. Как правило, сумма таких компенсаций не выделяется в бухгалтерском учете отдельно. В то же время для целей управленческого учета и финансового анализа, мы рекомендуем вычитать данные затраты из суммы дохода (выручки), чтобы можно было оценить доходность проектов на 1 час без влияния таких затрат. Соответственно, при прогнозировании выручки по проекту необходимо применять прогнозную выручку за вычетом прогнозных дополнительных затрат на выполнение такого проекта. 

Пример: 

Компания выполнила контракт с клиентом на 96000 у.е., потратив 1200 часов. Компания понесла командировочные затраты на выполнение проекта на сумму 12000 у.е. Доход компании в бухгалтерском учете составил 96000 у.е. Кроме того, дополнительные затраты на выполнение проектов – 12000 у.е. В управленческом учете доход показываем свернуто с дополнительными затратами = 96000 – 12000 = 84000 у.е. Итого, чистая средняя почасовая ставка по проекту составила 84000 / 1200 = 70 у.е. 

Командировочные затраты по проекту планировались в сумме 16000 у.е., а бюджет времени – 1000 часов.  Соответственно чистый доход по проекту планировался в сумме 80000 у.е., а средняя почасовая ставка – 80 у.е. Таким образом, несмотря на экономию на командировочных затратах, эффективность выполнения данного проекта составила 88% (70 у.е./80 у.е.). 

 

Выделенные команды

Если мы говорим об услугах выделенных команд, перечень возможных дополнительных затрат может существенно расшириться в связи с тем, что клиент может просить компанию обеспечить «арендованного сотрудника» определенными материалами, средствами труда, выплатить ему дополнительные компенсации и т.д. В такой модели работы, как правило, любые дополнительные прямые затраты всегда компенсируются клиентом. 

С точки зрения основ учета, будет некорректно относить компенсации таких затрат от клиента в состав основного дохода компании, так как получение таких «заработков» не является целью деятельности компании. Такие компенсации должны исключаться из дохода даже в бухгалтерском учете. Для целей управленческого учета подход может быть такой же, как и для аутсорсинга, разницы в подходах к оценке эффективности не будет. 

Для Украины: мы относим дополнительные затраты на счет 91 «Общепроизводственные затраты», если такие затраты включаются в наш доход, и на счет 949 «Прочие операционные затраты», если  не включаются. В последнем случае, сумму компенсаций от клиента мы отражаем по счету 719 «Прочие операционные доходы». Если учет ведется по МСФО, то счета 949 и 719 по этой статье сворачиваются в ноль в конце каждого квартала. 

 

Учет затрат на содержание персонала 

Бизнес-модель в профессиональном бизнесе достаточно проста: основными ресурсами компании являются персонал и собственное программное обеспечение.

В подобном бизнесе весь персонал компании делится на две части: 

  • professional staff (иногда просто staff) — профессионалы (не в смысле опыта, в смысле их участия в профессиональном бизнесе)
  • other staff (или administrative personnel) – сотрудники обслуживающих функций (административный персонал, служба персонала, бухгалтерия, финансы, внутренний IT-отдел, юристы, сотрудники отдела продаж и маркетинга, дирекция, транспортная служба и др.)

Учет затрат сотрудников обслуживающих функций (вариант с руководством мы обсудим ниже отдельно) не отличается от обычных подходов, как и в других компаниях. Профессиональный персонал непосредственно принимает участие в создании продукта или оказании услуг. Таким образом, затраты на содержание персонала составляют значительную долю затрат основной деятельности, кроме прочих накладных затрат, а также услуг третьих лиц на обеспечение основной деятельности (аренда серверов и др.). 

Следует принимать во внимание, что затраты на содержание персонала с точки зрения управленческого учета и планирования – это не только зарплата, а и другие затраты (в зависимости от способа оформления и применяемых налоговых «подходов»): 

  • бонусы, оплаты отпусков, больничных и декретных (доплаты за счет компании)
  • социальные налоги (для штатного персонала)
  • индивидуальное страхование (медицинское, жизни, пенсионное и др.)
  • рекрутинг (при текучке персонала необходимо закладывать в бюджет затраты не рекрутинг, при внешнем рекрутинге – это порядка 18-25% годовой зарплаты одного сотрудника)
  • программы профессионального обучения персонала 
  • прочие индивидуальные льготы и «плюшки»
  • обеды, такси домой, прочие общие офисные «плюшки»
  • затраты на корпоративы 
  • затраты на организацию рабочего места – оплата коворкингов, аренда или амортизация офиса, ремонты и переоборудования офисов, мебель, компьютеры и сопутствующие мелочи 

В целях корректного определения стоимости 1 часа работы профессионального персонала для целей управленческого учета, анализа и планирования, имеет смысл выделять затраты на содержание персонала в отдельный центр затрат — пул затрат на персонал, после чего они могут быть распределены на бизнес-направления, виды услуг и отдельные продукты или проекты из данного пула на себестоимость по определенным ключам (что мы рассмотрим в следующем разделе). 

Для Украины: мы рекомендуем учет затрат на содержание профессионального департамента на счете 91 «Общепроизводственные затраты» с использованием аналитики «Подразделение организации» (для 1С) как центр-затрат. При этом, в зависимости от структуры компании и налоговых соображений, учет себестоимости отдельных проектов может не вестись в бухгалтерском учете вообще (только в отдельном управленческом учете).  Особенно, если затраты на выполнение одного и того же проекта рассредоточены по разным юридическим лицам внутри одной группы. 

 

Когда есть несколько офисов (хабов) / департаментов / групп персонала

Аналогично можно вести учет затрат в разрезе отдельных офисов (хабов) / департаментов / групп персонала. 

При таком подходе себестоимость отдельного бизнес-направления, вида услуг или проекта можно определить путем простого сложения доли затрат каждого из департаментов, например, пропорционально затраченному времени. 

 

Директора лично принимают участие в оказании услуг, а сотрудники — в административной активности 

Для малых/средних компаний может быть характерной ситуация, когда один или более директора принимают участие в оказании профессиональных услуг. 

В таком случае, в зависимости от ситуации в компании и способа распределения затрат по проектам, может быть целесообразным рассматривать дирекцию как отдельный «пул» персонала. 

Если директора ведут учет рабочего времени, такой подход будет полезным (и мы активно используем такой подход сами) распределить затраты на содержание дирекции по их назначению. Более того, если сотрудники принимают участие в маркетинговых и сбытовых мероприятиях, либо же во внутренних проектах компании, целесообразно также учитывать такое время, и затраты связанные с такой активностью должны быть отнесены по назначению. Назначения затрат должны быть закодированы на уровне классов кодов использования рабочего времени в табелях (таймшитах): 

  • затраты на оказание услуг 
  • затраты на маркетинг (участие в конференциях, подготовка материалов и др.)
  • затраты на сбыт (оценка заказов от клиентов, подготовка предложений, участие во встречах с клиентами и др.)
  • управление компанией (внутренние проекты по компании) и др.

 

Департаменты оказывают услуги не только на сторону, но и другим департаментам

Если компания имеет в качестве департаментов несколько обособленных профессиональных практик (см. пример аудиторской компании выше), но при этом сотрудники одного департамента работают на проектах других департаментов, и если практики компании при этом являются внутренними бизнес-сегментами для целей управленческой (и финансовой) отчетности — для целей управленческого учета выполнение работ одним департаментом другому может трактоваться как «внутренние услуги» между сегментами компании. 

В таком случае, стоимость услуг одного департамента другому по определенной рыночной ставке «продающего» департамента в управленческом учете может показываться как доход от оказания внутренних услуг, и как затраты на приобретение внутренних услуг в другом департаменте. Таким образом, доход от клиента будет распределятся между департаментами сообразно «вкладу» каждого из департаментов. 

 

Оплата за нахождение на бенче

«Бенч» – для финансиста: время простоя у разработчика в аутсорсе, когда он не занят, но это время ему оплачивается. 

При учете затрат по нашему методу «пула» затрат, время нахождения на «бенче» уменьшает объем оказанных услуг департаментом (часы проектной работы), и, соответственно, удорожает среднюю стоимость 1 часа услуг. Никаких особых корректировок при таком методе учета делать не нужно. 

 

Себестоимость проектов/продуктов и промежуточные счета 

Как оценить эффективность / прибыльность отдельного проекта? Логично, что на первом этапе все затраты распределяются по бизнес-направлениям или видам услуг («центрам доходов»). На втором этапе – затраты по бизнес-направлениям могут быть распределены на отдельные проекты или продукты. Каким образом распределить затраты между бизнес-направлениями и отдельными проектами / продуктами, в первую очередь для того, чтобы оценить прибыльность / эффективность выполнения отдельного проекта? Как определить сумму заработанного промежуточного дохода, по которому еще не выставлены счета?

Подписка. Пожизненные лицензии

В наиболее простом случае можно определить себестоимости отдельного продукта пропорционально сумме заработанного дохода и количеству проданных продуктов. Например:

Показатель

Продукт 1

Продукт 2

Всего

Доход 

75 000

25 000

100 000

Затраты

(30 000)

(20 000)

(50 000)

Валовая прибыль

45 000

5 000

50 000

Продано единиц

75

50

125

Средний доход на единицу

1 000

500

800

Средняя себестоимость единицы

600

400

400

Валовая прибыль на единицу

400

100

400

 

Аутсорсинг. Выделенные команды

Если вы IT-шник, вы скажете: у нас есть время по каждому человеку и его зарплата, мы легко определим затраты на зарплату по проекту. Логично, что все остальные затраты на оказание услуг мы можем распределить на проекты пропорционально зарплате. Однако, финансисты, обычно выбирают более простые статистические подходы, так как такой метод требует обработки значительного объема исходных данных. Кроме того, такой метод несколько затрудняет оценку дохода по промежуточным (невыставленным) счетам и еще не заработанного дохода для проектов с фиксированным гонораром.

Решение, которое лежит на поверхности – распределять затраты и определять заработанную часть дохода на основе количества отработанных часов. Пример оценки эффективности проекта с фиксированным гонораром на основе отработанного времени в часах: 

Показатель

Бюджет

Оценка факта

Июль (факт)

Август (прогноз)

Сентябрь (прогноз)

Проектные часы

4000

5000

1000

2500

1500

Завершенная доля проекта

100%

100%

20%

50%

30%

Доход за месяц

100000 у.е.

100000 у.е.

20000 у.е.

50000 у.е.

30000 у.е.

Невыставленные счета

20000 у.е.

70000 у.е.

100000 у.е.

Средняя почасовая ставка

25 у.е.

20 у.е.

20 у.е.

20 у.е.

20 у.е.

Затраты на содержание персонала

32000 у.е.

40000 у.е.

36000 у.е.

Часов работы

3200

3600

3400

Затраты на 1 час

10 у.е.

11,11 у.е.

10,6 у.е.

Прибыль на 1 час

10 у.е.

9,89 у.е.

9,4 у.е.

Очевидно, что подобный анализ будет полезен только, если проекты имеют более-менее одинаковую среднюю ставку за час, как для доходов, так и для затрат. 

Пример: в налоговом консалтинге бизнесе персонал можно условно разделить на: Консультант 1, Консультант 2, Консультант 3, Старший консультант, Менеджер проекта, Партнер проекта. Учитывая то, что проекты обычно требуют вовлечение квалифицированных экспертов, по статистике проекты до 1000 часов имеет среднюю ставку за час на уровне 85-100% ставки Старшего консультанта. 

Это может быть возможно в двух случаях: 

  • проекты бизнеса выполняет персонал более-менее одинакового уровня с одинаковым уровнем зарплаты (редко, но такое возможно)
  • бизнес выполняет типовые проекты, в которых используется более-менее одинаковая комбинация персонала, в связи с чем проекты могут иметь схожую среднюю ставку за час

 

Распределение затрат и оценка эффективности на основе «нормативной стоимости»

Аутсорсинг

Если в проектах задействован персонал различных квалификационных уровней, либо же различных департаментов, которые имеют разные почасовые ставки, мы рекомендуем использовать «нормативную стоимость» в качестве базы распределения затрат. Нормативная стоимость (нормативные затраты, стандартные затраты и др.) – это то, что финансисты всех времен использовали всегда и во всех бизнесах. 

Нормативная стоимость – это условная стоимость выполненных департаментом работ, измеренная в плановых ценах возможной реализации на сторону (по рыночным (бюджетным) ставкам дохода). Показатель нормативной стоимости показывает желаемую величину дохода, которую компания могла бы заработать в рыночных условиях. Фактический доход компании может отличаться в связи с коммерческими условиями договора с клиентом либо в связи с отклонением эффективности проекта. Например, если бюджетная ставка дохода для Junior составляет 25 у.е., то 100 часов его работы имеет нормативную стоимость 2500 у.е. И так для каждого профессионального уровня.

Преимущество метода нормативной стоимости в том, что он позволяет измерять объемы оказанных услуг в проектном бизнесе с помощью единой единицы измерения независимо от проекта. Это позволяет проводить расширенную сравнительную оценку эффективности проектов на основе показателей доходности и затрат как % от нормативной стоимости, а также средней ставки специалиста на проекте, без углубления в технические детали проектов. При этом показатель относительной себестоимости в % будет одинаковым для департамента, но разным для разных департаментов (затратных «пулов»).  Пример такого анализа: 

Показатель

Всего

Проект 1

Проект 2

Заработанный доход

100000 у.е.

50000 у.е.

50000 у.е.

Наработано часов

4000

2000

2000

Средняя ставка за 1 час

25 у.е.

25 у.е.

25 у.е.

Плановый бюджет 

110000 у.е.

50000 у.е.

60000 у.е.

Нормативная стоимость

120000 у.е.

45000 у.е.

75000 у.е.

Средняя ставка специалиста за 1 час

30 у.е.

22,5 у.е.

37,5 у.е.

Затраты на оказание услуг

60000 у.е.

22500 у.е.

37500 у.е.

Затраты на 1 час

15 у.е.

11,25 у.е.

18,75 у.е.

Относительная доходность, в % 

83,3%

111,1%

66,7%

Относительная себестоимость, в %

50%

50%

50%

Отклонение от бюджета, %

109,1%

90%

125%

Относительная доходность в % = заработанный доход / нормативную стоимость 

Анализ: Компания сработала в целом на 83% от бюджета. Прежде всего за счет провала Проекта 2 (доходность 67%), где пришлось потратить ресурсы сверх бюджета на завершение проекта. 

Относительная себестоимость в % = затраты на оказание услуг / нормативную стоимость 

Анализ: Компания имеет значительный запас прочности при уровне доходности 83% и относительной себестоимости 50%. Проект 2 удалось завершить с небольшим доходом в 16,7%. 

Отклонение от бюджета в % = нормативная стоимость / плановая нормативная стоимость (бюджет) проекта по нормативным ставкам

Анализ: Компания выполнила работы с отклонением 109% от бюджета. Рекомендуется закладывать на 10% больше времени в бюджеты проектов для покрытия непредвиденных затрат. 

Анализ на основе средней ставки: При средней бюджетной ставке Senior-а в компании 28 у.е. можно сделать вывод, что у компании недостаточно специалистов низшего и среднего уровня, так как средняя ставка 30 у.е. по компании говорит о значительной доле вовлечения в ведение проектов специалистов уровнем выше (менеджеров проектов или руководства). Вероятно, они вынуждены своими усилиями закрывать задачи разработчиков. В первую очередь проблемным является Проект 2, где превышение бюджета составляет 25%, а средняя ставка в час 37,5 у.е. 

При таком подходе степень завершенности проекта и долю заработанного дохода можно определить по степени выполнения бюджета проекта в условных нормативных единицах вместо бюджетных часов, например: 

Показатель

Бюджет

Оценка факта

Июль (факт)

Август (прогноз)

Сентябрь (прогноз)

Проектные часы

4000

5000

1000

2500

1500

Нормативная стоимость / Бюджет

80000 у.е.

100000 у.е.

20000 у.е.

55000 у.е.

25000 у.е.

Завершенная доля проекта

100%

100%

20%

55%

25%

Доход за месяц

100000 у.е.

100000 у.е.

20000 у.е.

55000 у.е.

25000 у.е.

Невыставленные счета

20000 у.е.

75000 у.е.

100000 у.е.

Средняя почасовая ставка дохода

25 у.е.

20 у.е.

20 у.е.

22 у.е.

13,3 у.е.

Средняя ставка специалиста 

20 у.е.

20 у.е.

20 у.е.

22 у.е.

13,3 у.е.

Затраты на содержание персонала

10000 у.е.

27800 у.е.

15900 у.е.

Часов работы

1000

2500

3400

Затраты на 1 час

10 у.е.

11,1 у.е.

10,6 у.е.

Прибыль на 1 час

10 у.е.

10,9 у.е.

2,7 у.е.

Относительная доходность, %

100%

100%

100%

Относительная себестоимость, %

50%

50,5%

63,6%

Отклонение от бюджета, %

125%

125%

125%

В свою очередь нормативная стоимость определяется как бюджет работы отдельных специалистов: 

Показатель

Бюджет

Оценка факта

Проектные часы

4000

5000

    Junior

2310

3011

    Middle

1040

1186

    Senior

600

711

    Manager

40

80

    Director

10

12

Нормативная стоимость / Бюджет

80000 у.е.

100000 у.е.

    Junior

36960 у.е.

48176 у.е.

    Middle

22880 у.е.

26092 у.е.

    Senior

16800 у.е.

19908 у.е.

    Manager

2240 у.е.

4480 у.е.

    Director

1120 у.е.

1344 у.е.

Средняя ставка специалиста

20 у.е.

20 у.е.

    Junior

16 у.е.

16 у.е.

    Middle

22 у.е.

22 у.е.

    Senior

28 у.е.

28 у.е.

    Manager

56 у.е.

56 у.е.

    Director

112 у.е.

112 у.е.

Подобный анализ проектов финансистам требуется делать ежемесячно, а ключевые исходные данные о текущем ходе и прогнозе выполнения бюджета проектов должны предоставляться менеджерами проектов. Внедрение подобного процесса с нуля является достаточно непростой задачей, так как прогноз выполнения требует «ручной» оценки выполнения бюджета для каждого проекта отдельно. 

Чтобы определить бюджетные почасовые ставки для персонала мы рекомендуем следующую методику: 

  • определяем, какой уровень персонала является ведущим (чаще все – это Senior)
  • изучаем рынок и определяем сравнительную ставку конкурентов для ведущего уровня (Senior)
  • определяем ставку для ведущего уровня (Senior) с учетом конкурентного позиционирования компании
  • определяем вилку заработного платы для каждого уровня специалиста
  • определяем медианы вилок заработных плат (середину вилки)
  • определяем соотношение медиан вилок заработной платы к ведущему уровню
  • рассчитываем почасовые ставки для каждого уровня на основе соотношения к ведущему уровню и принятой бюджетной ставки для ведущего уровня

 

Разработка собственного программного обеспечения 

Бизнес компании, как в случае продуктового IT-бизнеса, может основываться на собственном программном обеспечении, как в случае SaaS и/или продажи лицензий. Также компании могут разрабатывать программное обеспечение для внутренних нужд, не связанных с коммерческой деятельностью. 

Не будем вдаваться в теорию учета, а лишь отметим, что обычно в международной практике стоимость разработки коммерческого программного обеспечения полностью относится IT-компаниями на затраты. Это является характерным отличием финансовой отчетности IT-бизнесов от других компаний: в финансовых результатах — одни убытки, а компания – «единорог», и ее стоимость стремительно растет. Вы можете посмотреть это на примере любой крупной продуктовой компании, например, Facebook. Стоимость разработки собственного коммерческого программного обеспечения отображается в отдельной статье затрат «Затраты на исследования и разработки». 

В некоторых случаях, национальные стандарты учета могут требовать капитализации таких затрат (например, требования украинского П(С)БО 8 недостаточно четкие на этот счет). В таком случае управленческий учет может отличаться от бухгалтерского. В тоже время, стоимость разработки программного обеспечения для внутренних нужд (не связанных с их дальнейшей перепродажей), как правило, должна капитализироваться как нематериальные активы и амортизироваться на протяжении срока их полезного использования.

В любом случае, перед финансистами стоит задача – оценить затраты на такие разработки и показать их отдельной статьей финансовых результатов, а также оценить стоимость отдельных проектов, если таких проектов много. Также при анализе прибыльности тех или иных продуктов доходы от их продажи или предоставления в пользование должны сопоставляться с инвестициями в их разработку, которые не были капитализированы на балансе компании. Такой анализ делается отдельно от анализа финансовых результатов по данным отчетности компании. 

 

Юнит-экономика или эффективность маркетинга и продаж

Под «юнит-экономикой» обычно понимают анализ таких метрик, как LTV = Lifetime Value, дополнительная стоимость, которую приносит клиент за весь срок его обслуживания, и CAC = Customer Acquisition Value, стоимость привлечения клиента. Дополнительная стоимость, которую приносит клиент должна превышать затраты на привлечение клиента, чтобы бизнес мог быть рентабельным. 

Мы не используем в нашей практике традиционный анализ LTV/CAC. По нашему мнению, он целесообразен лишь для начинающих стартапов в первые 1-2 года работы, у которых затраты на привлечение клиентов чрезмерно высоки. Мы используем несколько другой подход в оценке эффективности маркетинга и продаж. 

Следует отметить, что здесь мы не будем рассматривать метрики и показатель для анализа маркетинговых компаний, такие как ROI в маркетинга и другие. Опять-таки, данные показатели предназначены для более детального и глубокого мониторинга операционной деятельности маркетинга. Мы, как финансисты, предпочитаем, в первую очередь, оперировать статистикой. Наша задача – согласовать с маркетингом только определенный бюджет и общие KPI. А как будут достигнуты эти задачи – это уже вопрос маркетинга. Как оценить, насколько эффективны затраты на маркетинг и сбыт в целом? Как откорректировать цены, чтобы мы могли покрыть такие затраты от одной продажи? Какой должна быть минимальная сумма заказа, ниже которой мы просто откажем клиенту? Примерно такие вопросы мы решаем с помощью анализа эффективности маркетинга и продаж. 

На затраты на маркетинг и сбыт не распространяется правило «метода начисления» в той части, что такие затраты растягиваются во времени на весь срок обслуживания клиента. Такие затраты признаются по мере того, как они понесены. Таким образом, финансовый эффект (прибыль) от маркетинговых и сбытовых мероприятий проявляется не сразу, а лишь со временем, по мере заключения и выполнения новых контрактов. Сначала затраты – через какое-то время прибыль. Мы придерживаемся подхода, что затраты на привлечение нового клиента в условиях нормального ведения бизнеса должны покрываться в течение первого года обслуживания клиента, чтобы компания оставалась прибыльной по итогам календарного года. То есть, если выполняется условие CAC <= 12m LTV (часть LTV на первые 12 месяцев).  Очень часто есть смысл оперировать отраслевыми целевыми показателями. Например, если в сфере FMCG у крупных компаний затраты на маркетинг составляют до 10%, то затраты свыше этой величины будут неэффективными. Компания, у которой затраты будут выше отраслевого уровня, будет менее конкурентоспособной. 

Чтобы оценить сколько для компании стоит привлечение и обслуживание одного клиента, будет целесообразным классифицировать затраты на маркетинг и сбыт следующим образом: 

  • NM — затраты на привлечение новых клиентов (метрика – база лидов)
  • NS — затраты на продажу новым клиентам (метрика – клиентская база)
  • CR — затраты на удержание существующих клиентов (метрика – клиентская база)

Таким образом, по нашему подходу, операционная деятельность компании должна за 1 год обслуживания клиента приносить дополнительную стоимость (валовой доход), который, как минимум, покрывает сумму CAC по формуле: 

    CAC = NM / NL / K  +  NS / NC + CR / CB,

где: 

    NL – новые лиды за период (год),

    NC – новые клиенты за период (год),

    K – плановый реалистичный коеффициент конверсии (NC / NL),

    CB – база (количество) клиентов.

Безусловно, это очень упрощенная формула, которая требует адаптации для каждого конкретного бизнеса. 

 

Мы охватили только самые основные и принципиальные вопросы. Существует еще очень много более специфических вопросов (например, учет НДС), которые заслуживают отдельного освещения.

Давайте обсудим, как мы можем помочь?

Запрос на предложение

простая консультация бесплатно

Подпишитесь на нашу рассылку или каналы!

Рассылка выходит не чаще 1 раза в неделю.

Часто задаваемые вопросы

По умолчанию, мы держим всю клиентскую информацию в полной конфиденциальности, так как мы придерживаемся самых высоких этических стандартов аудиторской профессии. Если ваш вопрос требует повышенных гарантий, мы можем оперативно прислать вам наш типовой Договор о неразглашении информации, подписанный с нашей стороны в скане и/или в бумажной копии. Просто сообщите нам юридические реквихиты вашей компании, чтобы мы могли его подготовить. Или же вы можете предоставить нам ваш шаблон Договора о неразглашении, чтобы мы его подписали. Для начала работы нам не понадобится договор, подписанный с вашей стороны.

Мы оцениваем наш гонорар с учетом ожидаемого времени на выполнение проекта, плюс командировочные расходы. Наши почасовые ставки составлят от 12 долларов/час (25-75 долларов в среднем) в зависимости от типа услуги, состава команды, нашей текущей загрузки, рыночных факторов, текущего спроса на наши услуги и других рыночных факторов. Пожалуйста, свяжитесь с нами предоставив максимум информации о вашем вопросе, и мы вернемся к вам с нашим индивидуальным предложением.

Пожалуйста, задайте ваш вопрос через форму на этой странице.